Si 2008 estuvo marcado por una crisis bancaria y financiera inédita, en 2009 vino a sumarse una crisis de gerenciamiento de gran envergadura, de la que se ocuparon los actores políticos, sindicatos, periodistas y consultores en gerenciamiento. Más allá de los suicidios(*) y de su macabra contabilidad, hoy parece demostrado que muchas organizaciones se han transformado en fuentes de stress y de sufrimiento, no solo para los empleados operativos poco calificados sino también para los ingenieros y otros perfiles técnicos, así como para el gerenciamiento medio.

Los remedios experimentados actualmente por las empresas consisten esencialmente en detectar y acompañar a los individuos en riesgo o a restablecer la cohesión en los equipos de trabajo mediante "jornadas de trabajo en equipo". Reconocer las dificultades y hacerse cargo de las crisis son indudablemente un progreso, pero no garantizan que se estén tratando las causas fundamentales del malestar. En particular es necesario interrogarse sobre ciertos desvíos ligados a una utilización dogmática de los métodos de conducción por objetivos que se generalizaron durante los diez últimos años conjuntamente con la financiarización de las estrategias.

La lógica subyacente de la conducción por objetivos es simple: con frecuencia es más simple definir lo que se desea que la manera de obtenerlo. Cuando no se puede definir "la manera correcta" de llevar a cabo la actividad, en particular a medida que los proyectos o las prácticas profesionales se vuelven demasiado complejos, es más sencillo y más responsabilizante acordar los objetivos delegando a los operacionales la tarea de organizarse para alcanzarlos. Si esos objetivos son alcanzados, recompensemos a los individuos mediante premios; si no lo son, sancionémoslos. Sin embargo varios actores, empezando con Peter Drucker (cuyo libro de 1954 es considerado como fundacional en materia de conducción por objetivos), insistieron sobre las exigentes condiciones que deben acompañar la aplicación de la dirección por objetivos para que la misma sea verdaderamente eficaz. Peor aún, el empleo de esos métodos puede favorecer comportamientos desviados y volverse contra los intereses de la empresa. En particular un exceso de confianza de los directivos en los sistemas de conducción por objetivos, unido a una incomprensión -o, peor aún, a una falta de interés- por la actividad y las distintas especialidades de la empresa, puede ser peligrosa para la organización y para sus miembros. Al límite, los dirigentes pueden llegar a considerar que la organización, sus especialidades y los individuos son totalmente adaptables y reasignables.

(*) N. del T.: Se refiere a la ola de suicidios entre el personal de France Télécom durante el año 2009

En esta situación la empresa deja de estar impregnada por sus opciones estratégicas. La dirección deja de ser un órgano donde se negocian los objetivos de la firma articulando las demandas externas (de los accionistas, de los clientes) y sus recursos internos. El rol de la alta gerencia se limita simplemente a traducir y repercutir los objetivos de los accionistas sobre los niveles inferiores de la organización, sin interrogarse sobre la capacidad de la organización para alcanzar, soportar y, si es posible, enriquecer dichos objetivos. A fuerza de alejarse de la actividad, de lo que los individuos son capaces de hacer, la alta gerencia se desolidariza gradualmente de la empresa. En contrapartida los empleados se preguntan si los dirigentes juegan a favor o en contra de los intereses de la empresa, destruyéndose la confianza necesaria para todo proyecto colectivo. La empresa, entendida como proyecto y como potencial colectivos es puesta en problemas.

Pero los efectos más nefastos pueden surgir cuando se desarrolla una suerte de autismo gerencial, donde la alta gerencia fija objetivos presentados como no negociables y no desea prestar más atención a las dificultades vividas por los actores que realizan la actividad. Además del stress y de la violencia que generan estos mecanismos para los individuos, la alta gerencia puede caer rápidamente en su propia trampa. En efecto, a partir del momento en que todo desvío respecto de los objetivos se vuelve sinónimo de incompetencia, la información sobre los problemas de funcionamiento deja de llegar a los niveles de dirección. Los operativos -gerentes intermedios, técnicos, responsables de proyectos- terminan siendo impulsados más por el temor a las sanciones y por el culto a los indicadores que por el trabajo bien hecho. Cada vez más se ven obligados a hacer malabarismos y a tomar riesgos para poder alcanzar sus objetivos y, al mismo tiempo, realizar correctamente su trabajo. En tales situaciones, la dirección corre el riesgo de perder el control de la empresa.

Y es cuando estalla una crisis grave que la dirección toma consciencia -demasiado tarde- que los objetivos no eran alcanzables y que los graves desvíos se hicieron rutina. Numerosas crisis industriales recientes se inscriben en este tipo de situación en que el uso indiscriminado de la conducción por objetivos aleja a los dirigentes de la actividad y oculta crisis que incubaban en la organización desde hacía meses o años.

La conducción por objetivos no es en sí mismo un mecanismo malsano. Pero no es ni el único ni el mejor instrumento para pilotear una organización. Utilizado de manera dogmática y combinado con el desinterés por la actividad y por los empleados operativos, puede conducir a una pérdida de control sobre la empresa susceptible de tener repercusiones catastróficas sobre la dinámica de la organización.